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【行業資訊】便利店侵入餐飲成常態,熱鬧過后幾家歡喜幾家愁?

日期:2019-05-23    來源:筷玩思維 | 紅餐網

最近,羅森便利店計劃收購全時便利店在華東、重慶地區的絕大部分門店,涉及到的全時便利店整體規模近百家。從2017年開始,便利店行業融資事件不斷,至少有100億元資金涌入,而且當下仍有巨頭在布局便利店。同時,今年北京已有鄰家、131、全時等多個便利店品牌因資金問題深陷泥潭,它們或裁員、或斷貨、或關停,甚至賣身。

 

對于便利店而言,這是個充分競爭的市場,幾乎每條大街小巷的便利店附近都有煙酒店、小賣部存在,或者7-Eleven的對面直接就開有一個全家Family  Mart,這種現象已經不足為奇。

 

作者認為,便利店等線下零售實體侵入餐飲對標的是快餐,而快餐是和便利店一樣近乎貼身肉搏的充分競爭市場,二者都面臨如何破局的問題。

 

近幾年由于零售業萎靡不振,便利店也開始想辦法開源節流,增加自己的競爭力。而其中,便利店跨界餐飲已經成為業內常態。相較大型的超市,便利店受電商影響小、門店面積不大、發展方式靈活多樣,“餐飲化便利店”就顯得更加“便利”。

 

便利店跨界開展餐飲業務已成常態,并能夠俘獲很多高頻消費的顧客,但為何還有便利店水土不服,大面積虧損?

 

想要弄明白上述這個問題,我們首先就要知道:便利店的優勢解決了傳統餐飲痛點問題的同時,自身又會面臨哪些困境。

 

便利店+餐飲的優勢很強,細節管理卻關乎成敗 

從大約2015年開始,7-Eleven在中國大陸約有2000多家,全家在中國有1700多家,各自都提供包子、壽司、飯團、米飯、面條、關東煮等產品,覆蓋了顧客對一日三餐的餐飲需求。到今天,饑腸轆轆的白領在中午用餐高峰期迅速在樓下買一份午餐、深夜下班在單位附近買一份快餐,這已經成為習以為常的用餐方式,也正因為如此,餐飲在便利店中的占比越來越高。

 

便利店的核心優勢在于“靈活”,它可以開在社區、學校、辦公樓任何一處。

 

全天24小時開放的營業模式,商圈輻射半徑一般不會超過500米的距離優勢,這些可以打消消費者在時間上的顧慮,隨時隨地徒步到店購買所需物品,這使便利店獲得了社區居民、學生、白領工作者等消費主力軍的青睞。

 

7-Eleven便利店中,我們可以看到大多數的商品是食物,其中早點和便民食坊等商品信息最惹人注目。包子、油條、粥、豆漿等各類早點價位均在10元以內;貨架上有各類便當、配菜套餐。其中,套餐類的芽菜雞柳組合、溜雞肉組合、小炒肉組合等皆是按照三種菜品的搭配標準,價格都在20元以內,而便當類的蝦仁什錦炒飯只賣到了6.5元。

 

7-Eleven日常的飯團、壽司、面食、配菜等,在口味上不斷推陳出新,每周都會上架多種新產品。據稱產品年替換率為70%,其目的是為了吸引熟客頻繁光臨,保持新鮮感。

 

營養健康的早午餐、“快捷便利+低價格”的優勢,讓7-Eleven深受白領人士的喜愛。

 

7-Eleven看來,中國市場缺少中食類商品供應,消費者或者是選擇在外就餐,即外食;或者是在家自煮烹飪,即內食,使得一部分即時性需求被忽略,這就為7-Eleven創造了增長空間。

 

但是,7-Eleven的“中食”業務是建立在自己獨有的供應鏈體系之上的,供應量足、成本較低才能支撐起整個門店體系的餐飲業務。這些即食類商品都是由7-Eleven對消費市場進行需求分析,并挑選生產廠家,繼而下單生產定制類商品,品牌歸屬上也屬于自有定制品牌,有充分的控制權。

 

除了自有品牌、定制商品,7-Eleven還通過共同配送體系來把控產品。共同配送就是指生產廠家、供應商和便利店三方通過互相合作,集中原本相對分散的配送路徑,把同一地區同類廠家的產品實行共同配送,從而形成合理化物流體系。

 

7-Eleven在共同配送體系的基礎上,又對產品進行了細分,在各個區域設立了共同配送中心,根據產品的不同特性分成冷凍型(零下20攝氏度),如冰淇淋;微冷型(5攝氏度),如牛奶、生菜等;恒溫型,如罐頭、飲料等;暖溫型(20攝氏度),如面包、飯食等,依據這四個溫度段進行集約化管理。因此,7-Eleven實際上更像是一家商品研發+供應鏈集成公司,把每一個步驟都優化到更佳效果,進而實現整體的高效和品質。

 

而在這方面,很多便利店品牌雖然對標了7-Eleven的產品和形式,卻無法復制其背后的精細管理體系,自然就不能做到低成本、高品質,在更加激烈的便利店大戰中逐漸被邊緣化也就很正常了。

 

便利店該走超重的“全時模式”,還是輕門店模式? 

年初,在北京擁有800多家門店的全時便利店傳出被收購的消息。

 

全時便利店曾經開得風生水起,完善的餐廳設施、合理的餐廳布局、完整的餐飲管理體系,以及足以支撐現場食物烹飪和多人用餐環境的門店面積等等,其儼然變成了一個餐廳。

 

曾有一則新聞報道說:全時便利位于北京豐臺的總店,看起來既像餐廳又像咖啡廳,還像便利店,傻傻分不清楚。

 

全時便利店總裁張云根曾在接受記者采訪時說:“全時的目標就是做中國目前惟一的超重資產模式運營的內資便利店。所謂超重資產運營,就是在便利店中增加現場烹飪設備和多人用餐區,單店的投資規模超過150萬元?!?/span>

 

如此重資打造的“便利店”也意味著高風險。此前受到P2P爆雷事件的影響,導致全時在資金鏈上出現問題,自去年11月以來,全時不斷關店,并不斷傳出被各種機構收購的消息。如果全時并非重資產模式運營,是否能夠避免資金鏈問題我們不做評述,我們應該思考的是:這種模式和其他便利店相比究竟有沒有優勢?

 

首先,全時大膽模仿傳統快餐店的模式,將快餐系統引入便利店。

 

在店面設置上,全時開辟出門店一半的面積放置桌椅,可容納50人同時用餐。另外,店內的后廚場地面積可以滿足后廚完成近20  種蓋飯的加工。

 

據作者了解,全時北京永安里店一天營業額達15000左右,而餐飲和咖啡大約可占到整體銷售額的40%。

 

全時還創新性的將收銀臺改造成“迷你咖啡廳”,其收銀臺不僅能夠銷售現磨咖啡、果汁、奶茶等十幾款飲品,而且從裝修、設備到員工操作流程,都嚴格仿照咖啡館的體系和模式來運作。其核心工作人員也大都有過咖啡廳的工作經驗,整個氛圍像是一個開在便利店里的“迷你咖啡廳”,受到了很多年輕顧客群的喜愛。

 

在線上部分,全時另辟蹊徑打通了O2O經營模式,便利店柜臺上擺放著兩臺平板電腦,方便消費者直接在上面自助下單。同時,全時還自主研發了電子錢包和手機終端應用,方便消費者購物、支付。

 

便利店最大的特點就是“便利”,如此對便利店進行大規模的餐飲改造,持有重資產的全時便利店能否任性的深入到商區、社區,為各區域的消費者提供便捷的餐品,這本身也是個值得探討的問題。

 

過重的模式不僅在資金上存在風險,在模式上也有問題。不同于誕生在城市經濟蕭條期的超級市場、大賣場,便利店是城市繁榮期的產物,它的目標顧客是個人的即時消費者,滿足的是顧客即時需求。即時,就要求接近、深入社區,但面積過大就難以做到。這也是很多品牌便利店做不過夫妻小店的原因之一。

 

便利店再大也比不上超市,便利店的食物再多、餐飲區再豐富,也敵不過旁邊的快餐店。便利店不易在價格上和超市貨物比拼,品種齊全程度更不及賣場,其最重要的價值還是在于解決附近人群的臨時需求、應急需求和零星需求,因此在門店位置、商品組合、貨架陳列等方面的管理要求更高,不必刻意追求大而全。

 

有多少品牌深度思考過便利店在中國真正好的運營模式? 

在新零售概念之后,實體便利店成為風口,已有便利店品牌大規模擴張,新興品牌不斷涌出,市場一下子沸騰起來。然而,這么多的便利店是否密度過高,便利店租金成本是否水漲船高導致整體成本大增,便利店商品利潤高但商品銷量非常低,回報無法支撐投資……這些都被掩蓋在了資本熱潮之下。

 

優化運營才是便利店應該首先著手解決的問題。有著高度便利店文化的日本,都在重新思考24小時營業模式的必要性,并作出積極嘗試和調整,日本7-Eleven曾表示,從3月中旬起在日本全國的10家直營店進行縮短營業時間的試驗。

 

日本是全世界便利店最發達的國家,而7-Eleven便利店甚至被稱為日本的“國民生命線”,在日本上班的男人早餐與中餐都在便利店解決,晚餐則去小酒館。便利店作為一種成熟的小型業態,甚至還承擔了生活付費功能和社交功能。而在臺灣,便利店也有很強的便民屬性與社交屬性,免費的休息區讓學生和附近居民都會進來停留消費。

 

在中國,類似上述提及的餐飲習慣、支付習慣和社交習慣都不顯著,如何開發出便利店獨特的運營優勢,才是最應該深度思考的,便利店要具備自身的造血能力,才能在資本浪潮褪去之后也能始終屹立不倒。

 

“鮮食”這種“中食”恐怕要成為下一階段便利店的最大造血來源。57日,全家全新盒飯系列產品開始上市,每份售價8.8元起,這樣的超低定價成為頭部企業給這個市場扔出的一枚“炸彈”。一度外賣的出現稀釋了傳統便利店的日銷和份額,讓全家在鮮食領域的優勢盡失,而低價則成為這一階段全家狙擊市場的著力點,以最直接的方式截取外賣和其他便利店的流量,而這一切的底氣則是其運營多年、工業化運作的鮮食工廠。

 

數據顯示,便利店已成為實體零售企業中增長最快的業態,但一定程度上也是因為有著資本的熱錢涌入,整個行業出現了泡沫。但是,消費升級、小店升級是零售業的大趨勢,并且終究還是會出現強勢品牌,對實力弱的、松散的便利店進行整合,使得行業集中化程度進一步提升,這也是應對同行、異業之間越來越激烈競爭的市場化手段。但無論如何,具體到一個企業,怎樣在商品選品和強運營上打造自己的核心競爭力,仍將成為決定未來生死的關鍵。



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